DESCRIÇÃO DO HÁBITO

As pessoas pró-ativas aceitam a responsabilidade pelo seu próprio comportamento e utilizam as suas margens de liberdade para fazer as opções que melhor se coadunem com os seus valores, estratégias e objetivos.

PRINCÍPIO FUNDAMENTAL

“ Os indivíduos são livres de escolher, mas são também responsáveis pelas suas escolhas”

PARADIGMAS CHAVE

“ Eu sou responsável pelas ações e escolhas que faço ao longo da vida”;

“ Eu posso alargar a minha influência e liberdade pessoais, sendo pró-ativo”.

COMPETÊNCIAS DO HÁBITO

As pessoas que têm este hábito, de modo consistente e continuado:

• Tomam iniciativas nas diferentes situações e assumem-se como agentes de mudança;
• Não reagem às situações: agem sobre elas;
• Conseguem dominar as suas emoções e respondem de acordo com os seus valores, crenças, estratégias e objetivos;
• Assumem frontalmente e com naturalidade que são os principais responsáveis por aquilo que lhes acontece;
• Comprometem-se com resultados e assumem a responsabilidade pelas consequências desses compromissos;
• Focalizam-se no seu “Círculo de Influência”, ou seja naquelas coisas ou situações sobre as quais podem agir diretamente e que podem transformar ou melhorar.

PROCESSOS E CONTEXTOS

Segundo o “modelo dos 7 Hábitos”, que tenho vindo a abordar nesta série de crónicas, o hábito 1, “Seja Pró-ativo” constitui a base e o sustentáculo da “Vitória Privada”, entendida como o domínio do indivíduo sobre si próprio, a capacidade de ele se sobrepor às contingências e dar maior intencionalidade e “sentido de propósito” à sua vida.

O comportamento que talvez melhor caracteriza a pessoa pró-ativa é a assunção da responsabilidade individual; é o ser capaz de “escolher” respostas, nas diferentes situações da sua vida, pessoal e profissional, de acordo com um sentido e uma intencionalidade estratégicos.

Neste contexto, a pessoa pró-ativa distingue-se, clara e profundamente, da pessoa reativa, que “opta”, quase sempre, por adotar posturas de demissionismo ou pura reação emocional às situações, considerando-se, a si própria, como uma vítima das circunstâncias.

Por isso as pessoas reativas gastam demasiado tempo a queixarem-se, a vitimizarem-se ou , pura e simplesmente, a culparem os outros pelas suas “desgraças”.

No entanto, quando culpam os outros ou quando os acusam, focalizam-se de tal modo nos seus defeitos ou fraquezas, que acabam por perder a capacidade de pensar, sentir e agir de acordos com os seus próprios interesses e estratégias.

A atitude reativa é, por conseguinte, não só totalmente inútil, do ponto de vista instrumental, como completamente inconsequente.

No entanto, pode ser compensadora do ponto de vista psicológico, sobretudo como racionalização dos próprios fracassos e fraquezas.

É que pode ser, de facto, muito cómodo, arranjar um alibi honroso para as nossas “desgraças”.

Assumir que o “mal” está em nós é que é difícil.

A importância da adoção do hábito da pró-atividade na vida profissional, é por demais evidente, concretamente em Portugal, onde, a crer nos estudos “culturais” da linha do Prof. Gerd Hoffstede, é grande a “evitação da incerteza” e a tendência ao conformismo.

De facto, a fraca pró-atividade, revelada, nas empresas, nas resistência à mudança e na ausência de espírito empreendedor, constitui um fator negativo fortemente condicionante das medidas para o aumento da produtividade, da qualidade e da competitividade da economia portuguesa.

Essa fraca pró-atividade revela-se em muitas facetas da nossa atividade empresarial.

São, por exemplo, os responsáveis e os gestores que gerem as empresas numa ótima essencialmente de curto prazo, mais uma vez inspirados na perversa máxima “existencialista” de que “é bom enquanto dura”.

São os colaboradores dessas empresas, que continuam a considerar-se apenas como meros objetos das determinações dos “patrões” e que passam a vida a lamentar-se ou a culpar, seja quem for, em vez de fazerem valer os seus direitos de modo pró-ativo, ou seja em vez de apostarem em valorizar o seu capital humano e inverterem a lógica do “eu preciso da empresa”, para “a empresa é que precisa de mim”.

São os contingentes de “desmotivados militantes” que se comprazem em lamber as suas próprias feridas e se esgotam no ócio das permanentes “crónicas dos insucessos anunciados”.

E enquanto persistirmos na crença de que esta é a paisagem incontornávelmente repetitiva do país que temos…obviamente não iremos longe.

Mas a importância da adoção deste hábito é igualmente importante, e talvez até ainda mais, no plano pessoal.

As pessoas reativas permitem que influências externas condicionem totalmente as suas respostas às situações.

As pessoas pró-ativas, pelo contrário, sabem descobrir, ou reinventar, margens de liberdade para fazer as opções que melhor se coadunem com os seus valores.

Assumem, e praticam essa assunção, de que a escolha da atitude a tomar é “última das liberdades humanas”.

E por mais adversas que sejam as condições externas, sabem que, em última instância,  o grau em essas condições as irão afetar, irá depender do grau em que se deixarem afetar por elas.

Para aqueles que acham que isto é pura retórica e que as pessoas acabam sempre por ser um puro fruto das circunstâncias, vale sempre a pena invocar os inúmeros exemplos, que todos nós conhecemos, de pessoas conhecidas, familiares ou amigos que, em situações de gravidade extrema, por exemplo de doença, souberam sempre manter uma atitude de intransigente pró-atividade, bem patente na afirmação daquele homem jovem e vigoroso que afirmava que “eu tenho um cancro, mas o cancro não me tem a mim”.

Ser pró-ativo é, finalmente, insistir em ser, em certa medida, “dono” de si próprio, das suas próprias representações e dar um sentido de futuro à sua vida, qualquer que tenha sido o seu passado.

Porque, como refere Stephen Covey, “ Se vivermos da nossa memória, estaremos amarrados ao passado e àquilo que é finito. Quando vivemos da nossa imaginação, estamos ligados àquilo que é infinito”.

BIBLIOGRAFIA DE REFERÊNCIA

• COVEY, S.R. (1994). The Seven Habits of Highly Effective People (6th. Ed.). London: Simon & Shuster Ltd.
• COVEY, S.R. (1999). Living the 7 Habits – Stories of Courage and Inspiration. New York: Simon & Schuster.

Mário Ceitil
Diretor Associado Cegoc/FranklinCovey
Professor Universitário

António Monteiro, Diretor Comercial do grupo Arverne, uma importante cadeia de empresas do setor alimentar, ficou completamente surpreendido com o que acabava de acontecer.

Tinha recebido a informação de que um dos seus anteriores Diretores Regionais de vendas, um homem jovem, ambicioso e com muito potencial, que tinha saído do grupo havia poucos meses, tinha abordado, em representação de um concorrente, um dos mais importantes clientes da Arverne, para oferecer os seus serviços.

Apesar de saber que isto era uma prática infelizmente corrente no mercado, António Monteiro não conseguiu evitar uma sensação de mal-estar e, mesmo, de alguma revolta.

O José Vaz, o Diretor Regional de vendas que agora, como concorrente, tinha feito esta abordagem direta ao anterior cliente, tinha entrado para a Arverne pela sua mão, jovem ainda e pouco experiente e desenvolveram, durante dez anos, um projeto profissional interessante e estimulante.

Ao longo deste tempo, José Vaz sempre se tinha manifestado como um jovem, embora ambicioso, leal, respeitador e, aparentemente, com uma postura de dignidade na defesa de um profissionalismo com princípios, o que gerou, em António Monteiro, uma atitude de confiança nas suas qualidades profissionais e humanas.

No entanto, com o tempo ele foi tendo, progressivamente, uma relação cada vez mais difícil com a Arverne e acabou por sair, arranjando rapidamente uma nova colocação num dos principais concorrentes do grupo.

António Monteiro, que já tinha uma larga e diversificada experiência das vicissitudes do mercado, achava natural que uma pessoa, ainda jovem, arriscasse a sua sorte noutra experiência profissional, se a anterior não se revelasse suficientemente estimulante e motivadora.

No entanto, era-lhe difícil aceitar que alguém em quem ele tinha depositado tanta confiança, tivesse agora, como concorrente, abordado diretamente, para fins comerciais, uma empresa que, há tão pouco tempo, tinha sido sua cliente direta, quando estava na Arverne, atitude esta que ele considerava como pouco ética.

Como é óbvio, José Vaz tinha todo o direito a seguir a sua vida e a continuar no mercado a fazer o que sabia fazer bem. E até podia ter tido razões fortes e justificáveis para estar descontente com a Arverne e ter saído.

Além disso, é também natural e legítimo que as pessoas, quando mudam de empresa, tentem fazer o seu mercado a partir da experiência anterior. Isto acontece, com frequência, em vários setores, como, por exemplo, na banca, nos seguros, no setor automóvel e nos mídia, entre outros.

No entanto, é expectável que os processos utilizados se pautem por uma certa lisura, comedimento e sentido ético.

O que, na perspetiva de António Monteiro, não tinha acontecido nesta situação e lhe provocava um natural sentimento de revolta.

Mas, sobretudo atendendo à frequência com que situações como esta têm vindo a ocorrer, um pouco por todo o lado, sentia, ao mesmo tempo, também alguma tristeza por aquilo que, se calhar, resultava de uma certa (des)ordem generalizada que se tinha instalado no mercado, onde parecia que a única lei que imperava era a do “desenrascanço” e do “salve-se-quem-puder”, a qualquer preço e “doa a quem doer”.

Lembrou-se, então, não sem um breve assomo de ironia, daquilo que tinha lido num dos mais conhecidos livros de Stephen Covey, “ Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”, onde o autor salientava, enfaticamente, que a “Ética do Caráter” constituía o verdadeiro “fundamento do sucesso” ( Covey, 1994).

Covey apontava, nesse livro, que existem “princípios que governam a eficácia humana” (op.cit.), tais como “integridade, humildade, fidelidade, temperança, coragem, justiça, paciência, simplicidade, modéstia” (op.cit.) e que são esses princípios, entendidos como “leis naturais da dimensão humana” que “controlam as consequências das nossas ações.” (op.cit.).

António Monteiro que, na altura em que leu o livro pela primeira vez, tinha ficado fortemente sensibilizado com a filosofia dos “7 hábitos”, gostaria de ter a força para acreditar nestes “princípios” e a coragem de os pôr em prática no seu dia a dia.

No entanto, a rudeza de uma realidade que teima em demonstrar a face negra da lei do “tudo ou nada”, do “salve-se quem puder” e da “vida é uma selva”, irrompe na nossa vida e na nossa consciência e instala-nos a dúvida, no mínimo, sobre a real validade prática destas teorias que defendem que a ética é um importante critério de sucesso na vida profissional.

As duras condições concretas da sobrevivência quotidiana, num ambiente social e de mercado caracterizado pela vivência permanente do risco e da ambiguidade, onde, como refere Richard Sennett, se “perde a noção de estabilidade e a vida é feita de sucessivos agoras e recomeços contínuos”, levam as pessoas a sentirem-se incapazes “ de oferecer uma narrativa coerente da vida pessoal e de lhe dar uma sólida linha de rumo”, e conduz à “corrosão do caráter” (Sennett, 2001).

Como consequência deste processo, as pessoas acabam por entrar numa “lufa-lufa” de sobrevivência, onde quase todos os meios se legitimam em função do único valor verdadeiramente importante: os resultados alcançados.

Mesmo que esses meios sejam humanamente discutíveis e eticamente reprováveis.

Neste momento da sua reflexão, António Monteiro levantou-se e caminhou para a janela do seu gabinete, com evidente nervosismo.

Ele queria acreditar que existe, ainda, uma via de dignidade e de honestidade para ter sucesso nos negócios.

“Apesar de tudo”, pensou, “ e por mais que nos custem determinadas situações, é preciso não confundir as árvores com a floresta e não deixar que coisas como estas nos levem a perder o nosso sentido de propósito e os “fins que temos em mente” (Covey, 1994).

E como não podemos “mandar” no caráter dos outros, a única coisa que realmente podemos, e devemos, fazer, para além de , obviamente, nos protegermos e defendermos dos possíveis ataques , é tentarmos, nós próprios, numa perspetive de “inside-out”, manter a integridade necessária para, pelo menos, não fazermos aos outros aquilo que não gostaríamos que nos fizessem a nós.

Esta é também uma maneira de mantermos a nossa integridade e de evitarmos a nossa própria “corrosão do caráter”.

E, por mais complexas que sejam as situações, e por mais duras que sejam as realidades da vida, é preciso acreditar, em permanência, que, como é referido na Introdução a “The Breakthrough Fator” (Marsh, 1998), “ existe um poder incrível em cada pessoa, que constitui o caminho para atingirmos o melhor de nós próprios. É o poder dos princípios.”

BIBLIOGRAFIA DE REFERÊNCIA

• COVEY, S.R. (1994). The Seven Habits of Highly Effective People ( 6^th. Ed.). London: Simon & Shuster Ltd.
• MARSH, H. (1998). The Breakthrough Fator – Creating Success and Happiness Through a Life of Value. New York: Fireside.
• SENNETT, R. (2001). A Corrosão do Caráter – as consequências pessoais do trabalho no novo capitalismo. Lisboa: Terramar.

Mário Ceitil
Diretor Associado Cegoc/FranklinCovey
Professor Universitário

Há algum tempo atrás, uma pessoa minha conhecida, durante uma acalorada discussão num pequeno círculo, dizia, de forma contundente e com uma veemência que lhe é muito característica, que aquilo que para ela contava era, essencialmente, a ideia que tinha de si própria e que pouco lhe importava a imagem ou a opinião que os outros eventualmente de si teriam.

Esta exibição estrídula de tão exacerbada assertividade, surgia como resposta, a uma crítica que alguém do grupo lhe tinha formulado, acusando-a de ser tendencialmente prepotente, intolerante em relação aos pontos de vista dos outros e, mais grave do que isto, de ser uma pessoa “sem princípios”.

Perante aquela acusação de não ter “princípios”, a pessoa em questão reagiu, convocando o “princípio” que, porventura, era o mais importante para si: exatamente ela própria.

Ocorreu-me a referência a este episódio, como tema introdutório para uma reflexão sobre algumas das principais ideias-chave desenvolvidas por Stephen Covey no seu livro “ Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes” (1994), em torno das quais irei escrever, neste espaço, algumas crónicas, sob o título geral de “Viver com os 7 Hábitos”, título, aliás, baseado noutro livro já publicado pelo autor.

Refiro-me, concretamente neste caso, à ideia de que as nossas perceções da realidade “determinam o modo como nós a vemos, e o modo como nós a vemos determina o modo como nos comportamos.” (Covey, 1994).

Segundo esta perspetiva, as estratégias comportamentais de cada um, os seus modos de pensar, os seus modos de sentir e os seus modos de agir, são influenciados por “paradigmas”, que são constituídos pelos “modelos, teorias, perceções assunções básicas ou quadros de referência”.(op.cit.) interiorizados pelas pessoas.

Estes “paradigmas”, organizam-se mentalmente como uma espécie de “mapas” cognitivos, que constituem formas mais ou menos constantes e consistentes de “vermos” a realidade, “não em termos visuais, mas em termos de a percebermos, de a compreendermos, e de a interpretarmos” (op.cit).

Sendo, um mapa, uma mera representação da realidade, que apenas nos ajuda a orientarmos os nossos percursos e a fazermos os nossos planos, não se pode, obviamente, confundir com o “território” que é suposto representar.

Portanto, e muito embora muita gente pareça esquecer isto na sua prática, o” mapa” não é, de facto, o “território”.

Considerando a complexidade do real e a imensa vastidão daquilo que é desconhecido para cada um de nós, podemos, realisticamente, apenas tentar construir “mapas” cada vez mais amplos, completos e aperfeiçoados, que nos permitam ter um entendimento também cada vez mais amplo, completo e profundo do real.

Mas é necessário manter o espírito permanentemente aberto, disponível e disposto a aprender, e ter a humildade suficiente para reconhecermos que temos sempre uma visão parcelar, limitada e, por conseguinte, imperfeita, da realidade.

Este princípio de humildade, que é também um verdadeiro princípio de sabedoria, encontra-se na base dos programas de desenvolvimento da eficácia pessoal, propostos por Stephen Covey no seu “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”.

Segundo este modelo, para que as pessoas consigam ser eficazes de modo constante, consistente e duradouro, é necessário, por um lado, que assumam práticas consentâneas com alguns “princípios fundamentais” e, por outro lado, manterem uma consciência ativa e aberta de que necessitam de aperfeiçoar, em permanência, o seu conhecimento da realidade, para melhor agirem sobre ela.

E também, na resolução dos seus diferentes problemas, assumirem que, por vezes, quando queremos transformar uma situação, é necessário mudar, em primeiro lugar, a nossa representação mental dessa mesma situação.

Isto acontece porque, como justamente refere Stephen Covey, numa das suas muitas inspiradas frases, às vezes, “a maneira como nós vemos o problema, é o problema” (Covey, 1994).

Assim, se queremos mudar as nossas práticas e adotar “hábitos” de eficácia, é necessário, muitas vezes, mudar, em primeiro lugar, os nossos “mapas”, os nossos “paradigmas” e ver a realidade através de outras “lentes”.

E ver na interação com os outros, no seu “feedback” e no trabalho em conjunto com eles, uma fonte permanente de enriquecimento e de sinergia.

Esta mudança, no entanto, ás vezes é bem mais dura e mais difícil do que mudar as próprias práticas.

Porque exige a coragem de considerarmos que não somos nem únicos nem detentores exclusivos da verdade.

Porque exige a serenidade de escutarmos os outros e ousar prescindir da nossa posição em favor de uma alternativa provavelmente melhor.

Porque exige de nós um autoconceito suficientemente sólido para aceitarmos, sem rebuço, nem ressaibos, nem ressentimentos, que podem existir outros melhores do que nós, pelo menos em alguns aspetos, sem que isso nos ponha necessariamente em causa, ou nos ameace a existência.

Mas, pelos vistos, para a nossa personagem citada no início, as coisas não são assim entendidas.

Porque, de facto, há pessoas cujo “mapa” mental é de tal modo tortuoso que veem nos outros, literalmente, meros acidentes de percurso. E que, como tal, têm que ser removidos ou, no mínimo, contornados.

Para estas pessoas, os outros ou são um mal, infelizmente necessário, ou então são vistos apenas como meros apêndices da sua própria vontade e desígnios, só os aceitando na medida em que não evidenciem quaisquer laivos de vontade própria.

Esta centração egocêntrica no universo próprio, se bem que possa trazer alguma compensação narcisista, conduz inevitavelmente a deficits de compreensão da realidade e, em última análise, a médio e a longo prazos, seguramente ao insucesso.

Mas, por vezes, é a própria realidade que, com a sua dinâmica própria e independente da vontade dos indivíduos, irrompe inexoravelmente pelo nosso quotidiano e nos força à mudança de rumo.

Como é sugerido nesta pequena e conhecida história, que Stephen Covey relata no seu livro:

“Um barco de guerra estava em manobras no mar, há vários dias, em péssimas condições atmosféricas. A visibilidade era muito fraca, com intenso nevoeiro e o capitão mantinha-se na ponte, no comando das operações.

Pouco depois do anoitecer o vigia gritou:

-       “Luz a estibordo”!
-       “Está parada ou a mover-se”? – perguntou o capitão.

 O vigia disse que a luz estava parada, o que significava que a rota que seguiam estava em riscos de colisão.

O capitão disse para o vigia:

-       “ Assinale a esse navio que estamos em rota de colisão e que ele deve desviar-se 20 graus.”

Chegou o sinal de resposta:

-       É recomendável que mudem a vossa rota de 20 graus.

O capitão, irritado, disse para o vigia:

-       “Envie a seguinte mensagem: sou um capitão! Ordeno-lhe que mude a sua rota!

Resposta:

-       “ E eu sou um marinheiro de 2ª classe e acho que é melhor mudarem de rota.”

O capitão estava fora de si:

-       “Envie: somos um navio de guerra. Mude de rota imediatamente!

E a resposta, certeira:

-       “E aqui é um farol”! ( Covey, 1994).

Não sei se o capitão mudou, de facto, de paradigma.

Mas lá que mudou de rota…mudou!

BIBLIOGRAFIA DE REFERÊNCIA

• COVEY, S.R. (1994). The Seven Habits of Highly Effective People ( 6^th. Ed.). London: Simon & Shuster Ltd.
• COVEY, S.R., MERRILL, A.R. & MERRILL, R.R. (1997). First Things First Every Day. – Because Where You’re Headed Is More Important than How Fast You’re Going. New York: FIRESIDE.
• COVEY, S.R. (1999). Living the 7 Habits – Stories of Courage and Inspiration. New York: Simon & Schuster.

Mário Ceitil
Diretor Associado Cegoc/FranklinCovey
Professor Universitário

Stephen Covey define um hábito como a “interseção entre conhecimento, habilidade e vontade” (Covey, 1994) para agir de uma determinada maneira e com um determinado sentido de propósito.

O “conhecimento”, diz respeito ao compreender o que fazer e porquê fazê-lo: é o “quê” e o “porquê”.

A “habilidade”, diz respeito ao domínio dos meios para o fazer: é a dimensão do “como”.

A “vontade”, corresponde à motivação para agir num determinado sentido e fazer uma determinada coisa: é a dimensão do “querer”.

Para conseguirmos que um determinado padrão de comportamentos se transforme num hábito, é necessário reunir estas três componentes.

Os “hábitos” constituem fatores determinantes na vida das pessoas. Como são padrões de comportamentos “consistentes”, repetitivos e, por vezes, “inconscientes”, eles “ são as expressões do nosso caráter e produzem a nossa eficácia…ou a nossa ineficácia.” (op.cit.).

Assim, e com base na ideia de que nós somos (também) aquilo que as nossas ações mostram, “ o nosso caráter é basicamente um composto dos nossos hábitos”. (op.cit.).

Diferentes pessoas têm, naturalmente, hábitos diferentes; uns, mais eficazes, outros, porventura, menos eficazes.

Os “hábitos eficazes”, são aqueles que habilitam a pessoa a “alcançar os resultados que pretende, de uma maneira que lhe vá permitindo alcançar ainda melhores resultados no futuro”; ou seja, que permitem que a pessoa tenha um “sucesso duradouro, sustentado e equilibrado.” (Covey, 1999).

Se quisermos, então, melhorar a nossa eficácia, torna-se necessário adotar os “hábitos da eficácia”, mudando os nossos “paradigmas” e procurando estratégias que, a partir de uma perspetiva “de dentro para forma” (inside out), nos tornem, de modo consistente e continuado, em pessoas “conscientemente competentes” (op.cit.).

Os “7 Hábitos” característicos das “pessoas altamente eficazes”, aplicam- se a todos os domínios do “Círculo de Influência” de cada pessoa, que é constituído pelo conjunto de situações e circunstâncias sobre as quais ela pode agir diretamente.

À medida que cada pessoa constrói a sua “confiabilidade pessoal”, a partir de uma intervenção sobre si própria, assente numa perspetiva “de dentro para fora” (inside out), vai gerando maior confiança nas suas interações com os outros, permitindo a promoção continuada de uma melhoria significativa dos seus relacionamentos.

Uma vez estabelecida a confiança, estão criadas as condições propícias para uma valorização efetiva das pessoas e dos grupos, dentro das organizações, o que obviamente constitui um fator altamente relevante para o alcance dos resultados desejados.

Com pessoas altamente motivadas e envolvidas, cada organização pode melhor alinhar os seus sistemas e estruturas com a missão, os valores e as orientações estratégicas, de modo a corresponder às necessidades e objetivos de todas as “partes interessadas”.

É assim que a aplicação dos “7 Hábitos” pode gerar “círculos virtuosos” de eficácia, que se desdobram desde a eficácia pessoal para a eficácia organizacional, e vice-versa.

O indivíduo e a estrutura, em vez de estabelecerem, entre si, relações de submissão ou de dependência, assumem plenamente a sua condição de elementos interdependentes e reciprocamente estruturantes.

Quais são, então, segundo Stephen Covey, os “7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes” e quais são as suas principais características? (Covey, 1994, 1999).

HÁBITO 1 – “Seja Pró-ativo” – o “ Hábito da Visão Pessoal”

Ser “pró-ativo” é mais do que simplesmente tomar iniciativas. É aceitar que somos responsáveis pelo nosso próprio comportamento ( presente, passado e futuro ) e tomar opções mais na base de valores e princípios, do que na contingencialidade das circunstâncias ou das emoções do momento. As pessoas “pró-ativas” são agentes de mudança e optam por não se vitimizarem, não serem reativas nem se queixarem. Assumem-se como a principal força criativa das suas próprias vidas, o que é a decisão mais importante e fundamental que cada pessoa pode tomar.

HÁBITO 2 – “Comece com o Fim em Mente” – o “Hábito da Liderança Pessoal”

Os indivíduos, grupos e organizações que usam este hábito, modelam o seu próprio futuro pela criação de uma visão e sentido de propósito e de finalidade, para os seus projetos e para as suas vidas. Não vivem o dia a dia, de modo puramente casuístico e sem terem um claro sentido de propósito na sua mente. Identificam-se e comprometem-se voluntariamente com os princípios, os valores e os relacionamentos que são, para si, prioritários. Nas organizações, a criação de uma sólida cultura com base numa visão partilhada é a essência da eficácia de liderança.

HÁBITO 3 – “Dê Prioridade ao que é Prioritário” – o “Hábito da Gestão Pessoal”

Dar prioridade ao que é prioritário é, basicamente, cada um focalizar-se no que é importante e saber dizer não àquilo que o não é. É agir de acordo com a sua “declaração de missão pessoal” e gerir a sua vida de modo a que as coisas realmente importantes não fiquem à mercê de outras menos importantes. É, finalmente, ter o sentido de organização pessoal e a disciplina necessárias para fazer planos de trabalho a partir de uma prévia definição de prioridades, e não, apenas, estabelecer uma escala de prioridades num qualquer plano de trabalho.

HÁBITO 4 – “Pense Ganhar-Ganhar” – o “Hábito da Liderança Interpessoal”

Pensar Ganhar-Ganhar é uma atitude que procura alcançar benefícios mútuos em todas as interações, baseada no respeito e na consideração pelos outros. É ter uma ideia da realidade com base numa “mentalidade de abundância”, segundo a qual no mundo há espaço para todos e é possível, a cada um, viver com dignidade e realizar os seus objetivos e satisfazer os seus interesses, sem entrar em competitividade “canibalesca” e nas soluções “ganhar-perder”. Pensar Ganhar-Ganhar, encoraja a resolução negociada de conflitos, e estimula os indivíduos a tentarem encontrar soluções recíprocamente vantajosas. É partilhar, de facto, informação, poder, reconhecimento e recompensas.

HÁBITO 5 – “Procure Primeiro Compreender para Depois Ser Compreendido” – o “Hábito da Comunicação Empática”

Quando escutamos, realmente com a intenção de compreender os outros, em vez de apenas aproveitar o compasso de espera para preparar a nossa resposta, estamos a construir a verdadeira comunicação e relacionamentos com autenticidade. Quando as pessoas se sentem compreendidas, sentem-se melhor aceites e valorizadas, o que propicia um ambiente mais favorável para falar abertamente e, também, aceitarem melhor as opiniões e perspetivas dos outros. Procurar compreender exige amabilidade e consideração pelo outro. Procurar ser compreendido, exige coragem. Ser eficaz pressupõe o equilíbrio entre as duas.

HÁBITO 6 – “Crie Sinergias” – o “Hábito da Cooperação Criativa”

Criar sinergias é produzir uma “terceira alternativa”: não a minha, não a sua, mas uma terceira solução, que será melhor do que aquela que qualquer um de nós produziria individualmente. É o fruto do respeito mútuo e da potencialização do poder produtivo e criativo das diferenças, na resolução de problemas e na criação de oportunidades.

HÁBITO 7 – “Afine as Ferramentas Pessoais” – o “Hábito da Renovação Pessoal”

Este hábito consiste no desenvolvimento de práticas de renovação pessoal, em cada um dos quatro domínios fundamentais da nossa vida: físico, social/emocional, mental e espiritual. É ainda o hábito que nos permite aumentar a nossa capacidade para viver eficazmente os outros hábitos. Para os indivíduos e para as organizações, o Hábito 7 promove a visão, a renovação e a melhoria contínua, protege-os do “burnout” e das tendências à autodegradação e dá-lhes um forte impulso para ousarem novas vias de crescimento e de progresso.

E aqui estão os “7 Hábitos” que Stephen Covey sugere como sendo o caminho para o sucesso, no respeito por princípios, por valores e mantendo a integridade pessoal.

Hábitos cuja prática desafia o nosso sentido de propósito e a nossa coragem pessoais.

Mas mesmo para aqueles que, por qualquer razão, não considerem sequer a pertinência de os tentarem praticar, fica, pelo menos, o poder da ideia que eles encerram.

E a estimulante sugestão contida nesta citação de Samuel Smiles : “ Semeie um pensamento e colha uma ação/ Semeie uma ação e colha um hábito/ Semeie um hábito e colha um caráter/ Semeie um caráter e colha um destino.” (Covey, 1994).

BIBLIOGRAFIA DE REFERÊNCIA

• COVEY, S.R. (1994). The Seven Habits of Highly Effective People (6th. Ed.). London: Simon & Shuster Ltd.
• COVEY, S.R. (1999). Living the 7 Habits – Stories of Courage and Inspiration. New York: Simon & Schuster.

Mário Ceitil
Diretor Associado Cegoc/FranklinCovey
Professor Universitário

Isto tem acontecido, de forma muito nítida, nas práticas de formação, mas também no desenho de diferentes metodologias de mudança pessoal e organizacional, que têm vindo a ser utilizadas com particular incidência a partir da década de 70 do século passado.

Para apenas falar de alguns modelos, recordaria a Sócio-Técnica de Tavistock, a Análise Institucional de Lourau e Lapassade, a Psicologia Existencial de Carl Rogers, a Análise Transacional de Eric Berne, a PNL de Bandler e Grinder, os modelos de Criatividade de Edward de Bono, o modelo Cérebro Direito-Cérebro Esquerdo de Ned Herrmann, a Gestão do Stresse, a Gestão do Tempo, a Inteligência Emocional de Daniel Goleman, a Inteligência Espiritual de Tony Busan, os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes de Stephen Covey, entre muitos outros.

Como é natural, as duas possíveis vias de aproximação e utilização destes modelos, a via académica e de investigação e a via da intervenção direta, nem sempre foram totalmente coincidentes, nem nos conceitos nem sequer nas ferramentas que davam forma às respetivas metodologias.

Apesar disso, é, penso eu, inequivocamente inquestionável que a psicologia tem desempenhado um papel fundamental na procura, não só de formas de explicação que tornem o complexo menos complexo, mas também na criação de ferramentas de intervenção que convertam esse complexo num território mais simples de transformar.

Nesta linha, os últimos anos têm visto desenvolver-se um novo domínio na investigação psicológica que, tudo o leva a crer, se poderá vir a tornar na próxima “grande mancha de óleo” nas intervenções sobre o comportamento organizacional: refiro-me à corrente da “Psicologia Positiva”.

Em clara dissonância com as tendências que prevaleceram na Psicologia do após 2ªGuerra, que se concentravam essencialmente no estudo das patologias, a partir de um modelo de “funcionamento da doença humana”, o objetivo da Psicologia Positiva é “catalizar uma mudança na psicologia, fazendo-a passar de uma preocupação em reparar e desagravar as piores coisas que existem na vida, para, também, construir e recriar as melhores qualidades que a vida nos pode dar”.

O campo da Psicologia Positiva, no nível da subjetividade, é o das “experiências subjetivas positivas”: bem-estar e satisfação (passado); estado de fluxo, alegria, prazeres sensuais e felicidade (presente); e construções cognitivas acerca do futuro – otimismo, esperança e fé.

No plano individual, o seu objeto é o estudo sobre os “traços pessoais positivos” – capacidade para o amor e vocação, coragem, competência interpessoal, sensibilidade estética, perseverança, perdão, originalidade, centração no futuro, elevado talento e sabedoria.

No plano grupal o seu objetivo é o estudo das virtudes cívicas e das instituições que podem mobilizar os indivíduos para uma melhor cidadania: responsabilidade, apoio, altruísmo, civilidade, moderação, tolerância e ética profissional.

Alguns leitores, mais céticos e circunspectos em relação às “novidades”, poderão ter a tendência de ver nesta corrente uma espécie de reprodução de um certo tipo de “sentimentalismo de pacotilha” que, infelizmente, se encontra com muita frequência associado à imensa e rica panóplia de conceitos que invadem a gestão moderna. Isto acontece, por exemplo, com indesejável frequência, com a “Inteligência Emocional”, conceito cuja generalização abusiva tem vindo a retirar-lhe expressividade e riqueza heurística.

Se pensarmos, todavia, nas imensas janelas de oportunidades que conceitos como aqueles que foram atrás enunciados podem trazer às organizações e à sua gestão, talvez lhes possamos dar, pelo menos, o nosso benefício da dúvida.

Num mundo complexo, como é o nosso, onde as dificuldades de um quotidiano cada vez mais instável conclamam, mais facilmente, o que é mau do que o que é bom, as mensagens que decorrem desta corrente de investigação podem trazer-nos uma lição de otimismo e de esperança naquelas qualidades, especificamente humanas, que, afinal, são justamente aquelas que, na prática, fazem a diferença: a generosidade, o sentimento de bem-estar, o otimismo, o humor.

Que são qualidades que, em simultâneo, adicionam valor não só às pessoas que delas são portadoras, mas também às organizações onde essas pessoas trabalham.

Porque, qualquer que seja a organização, ou o local, em que as pessoas trabalhem, qualquer que seja o espaço geográfico em que se insiram, todos estão sujeitos a uma mesma lei: é que cada um constrói uma parte muito significativa desse mundo a que pertence.

E podemos escolher os tijolos com que vamos construir: ou construímos a partir da danação e da raiva, da deceção e da tristeza e do obscurantismo da desesperança, ou, pelo contrário, do otimismo e da alegria, do sentido de aposta e na crença de que somos capazes de reinventar o futuro.

Entre as duas possibilidades, a escolha, de facto, a nós pertence.

Mário Ceitil
Diretor Associado Cegoc/FranklinCovey
Professor Universitário

Este método, popularizado pela expressão “maiêutica socrática”, tem subjacente uma ideia poderosa que, desde a antiguidade clássica, tem vindo a adquirir uma força e uma atualidade crescentes: a de que “a verdade que uma pessoa descobre por si própria tem muito mais poder do que a verdade que lhe é dada”.

Esta ideia está, hoje, na agenda das principais correntes da intervenção organizacional e é um tema incontornável em todas as reflexões centradas sobre as “cadeias de valor” das performances de excelência.

Nesta linha, Tim Gallway, criador do conceito de “inner game”, um dos conceitos mais interessantes e de maior heurística nos modelos de intervenção em coaching, sustenta que a geração de performances de excelência depende mais da autoconsciência que cada pessoa for capaz de gerar em relação aos seus talentos e da atualização desses talentos no exercício de uma atividade determinada, do que das instruções que lhe derem para o exercício dessa mesma atividade.

Através da autoconsciência, cada indivíduo descobre aquilo que verdadeiramente o move, aquilo que alimenta a força telúrica da auto motivação; pela atualização, a pessoa exerce uma ação proactiva, criativa e transformadora através da “atenção focalizada” sobre a realidade.

É justamente através desta focalização, a “componente quintessencial da performance superior” que cada pessoa presta atenção aos detalhes, que faz as coisas que e como devem ser feitas e, sobretudo, que faz as coisas porque quer fazê-las e não porque simplesmente alguém lhe disse para as fazer.

A focalização é adualística; quando a pessoa está verdadeiramente focalizada, a concretizar uma atividade que está alinhada com o seu sentido de propósito, o mundo converge naquele momento mágico, síncrono, sem ambivalências.

Quando a pessoa está verdadeiramente focalizada, funde-se, cognitiva e emocionalmente com a situação: estar ali é a única coisa que conta, que faz sentido, como Gallway sugere ao dar o exemplo de um gato fascinado a caçar uma mosca.

A focalização é, neste sentido, uma espécie de ato de transmutação alquímica através do qual “pessoas normais alcançam resultados extraordinários”.

Há, no entanto, um ponto crítico nesta questão, relacionado com aquilo que Gallway designa como “a claridade do desejo por detrás do focus”: a focalização não pode ser forçada, o que significa que, por mais esforços que se façam, próprios ou alheios, a focalização nunca acontece em contextos e/ou no exercício de atividades que não comportem, para o respetivo executante, algum tipo de potencial atrativo.

Por isso, não faz sentido dizer a uma pessoa “você tem de se motivar”, como também não faz sentido eu dizer, em relação a outra pessoa, “tenho de a motivar”.

Revisitando, mais uma vez, as sugestões da maiêutica socrática, o que faz verdadeiramente sentido é convocar, nas pessoas, a dignidade de descobrirem, por si próprias, o tipo, a forma e a fonte de motivação em coerência com a sua verdade pessoal e incitá-las a ter a coragem de viver em conformidade com ela.

Só assim cada um pode construir alicerces sólidos e sustentados para alcançar a Grandeza.

Mário Ceitil
Diretor Associado Cegoc/FranklinCovey
Professor Universitário

Mais do que a técnica utilizada, mais ainda do que a experiência, as competências e a notoriedade do coach, os respondentes afirmam que a principal responsabilidade da real eficácia dos processos de coaching reside naquilo que, com alguma eventual impropriedade de tradução, chamaríamos de COACHABILIDADE (coachability), categoria conceptual que pretende englobar a maior ou menor disponibilidade do cliente para mudar as práticas, os paradigmas ou o que quer que seja que esteja em causa como objetivo de mudança inerente ao processo.

Ora, sendo insistentemente afirmado que uma das singularidades do coaching está justamente no facto de ser um processo de intervenção claramente comprometido com objetivos de mudança, o correto diagnóstico da “coachabilidade” dos clientes é, não só, uma importante questão de método, mas consubstancia toda uma deontologia de intervenção alicerçada na ideia de que é o cliente o definitivo protagonista do processo, sendo dele, do cliente, individualmente considerado, a responsabilidade de tomar em mãos o seu destino e trazer para a sua vida um novo projeto e um novo sentido de propósito.

Para tal, talvez a principal missão do coach seja a de apoiar o cliente a percorrer as diferentes fases de mudança, desde a Precontemplação e Contemplação, fases caracterizadas pela passividade, pelo não reconhecimento da necessidade de mudar ou pela não intenção de o fazer, até à Preparação e a Ação que, de acordo com o Modelo Transteórico de Mudança de Prochaska & DiClemente, constituem os “estádios de mudança” em que os clientes apresentam já índices apreciáveis de “Coachabilidade”, embora variáveis de pessoa para pessoa.

Embora alguns autores salientem que, no coaching, as variáveis do contexto serão menos determinantes no êxito dos processos do que em outras modalidades de intervenção, digamos, mais tradicionais, é de relevar, todavia, alguma responsabilidade do contexto no diagnóstico da “Coachabilidade” dos clientes, particularmente nas situações onde os processos de coaching são diretamente sponsorizados (quer dizer, pagos) pela organização.

De qualquer modo, é ao cliente, como indivíduo, que assiste a responsabilidade de se afirmar como o verdadeiro protagonista da sua história de vida e é a ele que compete, em definitivo, resignificar os seus paradigmas e cortar com as amarras que o impedem de se guindar às alturas da Grandeza.

Mário Ceitil
Diretor Associado Cegoc/FranklinCovey
Professor Universitário

Orgulhosamente usamos o selo GRACE!

Como membro associado do GRACE a associação sem fins lucrativos, constituída em 2000, que tem por principal objetivo a disseminação de práticas socialmente responsáveis, a Cegoc passará a utilizar o novo Selo GRACE para a Responsabilidade Social.

Nascido de empresas e claramente direcionado para o apoio a empresas interessadas na temática da Responsabilidade Social Empresarial, o GRACE tem vindo a desenvolver um conjunto de ferramentas práticas de gestão que servem de base à implementação de projetos concretos de responsabilidade social.

A Cegoc, através dos programas de formação Outdoor de Responsabilidade Social, orgulha-se de ajudar dezenas de empresas a construitr projetos de ajuda a populações carênciadas.

Com base em principios de entre-ajuda, ética e responsabilidade social, a Cegoc associou-se ao GRACE, no intuito de Partilhar, Construir, Agir e Comunicar através de atividades de índole social, ambiental, informativa e formativa.

E para aqueles, os céticos, que veem na coreografia das proposições a expressão do colapso da lógica, que tais pessoas assinalam como sendo uma das manifestações da nossa modernidade, lá surgem as variadíssimas referências a teorias que suportam uma ideia, e a sua inversa, com igual pertinência e equivalente ferramental de conceitos.

Pois bem; como resposta à necessidade de qualquer coisa de mais perene, que nos proteja da aleatoriedade da moda, aí está um conceito, e uma perspetiva de gestão que, esta sim, tem a sustentação própria das coisas definitivas: a Autenticidade.

Sustentam os autores do modelo (cito, como exemplo, um livro recente de Gilmore e Joseph Pine II, “Autenticidade”) que, num mundo cada vez mais preparado, rebuscado, artificializado, os consumidores são atingidos por uma espécie de “febre do genuíno” (a expressão é minha) que os conduz a, nas suas decisões comerciais, preferirem as coisas “realmente verdadeiras” (aqui já é expressão dos autores).

De facto, se pensarmos bem, todos nós nos lembraremos de um bom par de exemplos que, em princípio, evocam imediatamente relações de consonância com esta ideia: desde o exemplo estafado do leitão assado, o “autêntico”, o da Bairrada, passando pelo queijo da Serra, o dito “autêntico”, que se comprou naquela loja, a tal que rescendia a autenticidade, passando pelos vários exemplos de ritos de costumes que têm, em determinadas regiões, cidades, vilas ou aldeias, os seus santuários de autenticidade.

Ora, se analisarmos bem o que existe de comum nestes e noutros exemplos do “realismo da verdade”, conceito da nossa orgulhosa pós-modernidade, é justamente o facto de que, finalmente, a verdadeira, a moderna, Autenticidade, está…nas coisas tradicionais.

Será que o conceito moderno de Autenticidade, a tal categoria que se sustenta ser hoje um elemento de diferenciação competitiva de produtos, serviços e seus respetivos operadores, não traduz, afinal, mais do que o simples retorno a uma ideia, muito velha e tradicional, de perenidade, qualquer coisa que se mantém relativamente genuína e com alguma constância ao longo do tempo?

Stephen Covey sustenta, nesta linha, que, num mundo em mudança constante, as pessoas têm necessidade de encontrar algo que não mude, que tenha alguma perenidade, ao qual as pessoas se possam agarrar como sustentáculo da sua identidade.

Esse elemento que se mantém constante são os Princípios e a congruência das práticas com os princípios é a base para o estabelecimento de relações de Confiança, que constitui, hoje, o novo grande ativo organizacional, aquele que pode tornar-se o principal fator de vantagem competitiva de um operador no mercado.

Nesta linha, ser Autêntico é, no fundo, e antes do mais, ser coerente com um princípio claro de ação; e é esta coerência que permite gerar, num qualquer destinatário, uma perceção de Confiança.

Agir de acordo com Princípios constitui, em suma, aqui, como em muitos outros cenários, o principal fator de alavancagem da Grandeza.

Mário Ceitil
Diretor Associado Cegoc/FranklinCovey
Professor Universitário

Nesta linha, vários outros autores têm vindo a sustentar que o caráter de uma pessoa, a sua integridade pessoal e o agir por princípios e valores, constituem algumas das componentes indispensáveis para o exercício de uma liderança eficaz, na medida em que são as qualidades pessoais que mais inspiram confiança, nos respetivos colaboradores.

Citando ainda Covey, “se uma pessoa não tem integridade(…) como é que pode ser confiàvel (…), como é que consegue adaptar o seu estilo às novas correntes (…), como é que poderá, alguma vez, gerar, à sua volta, uma cultura de confiança?”.

Imagino, no entanto, que algumas pessoas que leiam estas linhas podem, talvez neste preciso momento, estar a pensar em algumas outras pessoas que conhecem (ou conheceram) em algumas outras situações que já viveram e que constituem exemplos exatamente contrários do que foi dito atrás.

De facto, a chamada vida real é fértil em dar-nos exemplos de pessoas, alegadamente sem caráter ou, mesmo, com mau caráter que, todavia, são claramente reconhecidas como líderes de sucesso.

O mesmo acontece ao longo da vastíssima filmografia americana que segrega uma abundante parafernália de personagens “maquiavélicos”, “diabólicos” ou, simplesmente, com vidas “equívocas” que, todavia, mantêm lideranças de sucesso, pelo menos ao longo de um determinado ciclo de vida.

Mais relevante, ainda, é a mensagem que perpassa por esses filmes, fazendo-se eco de algumas crenças do senso comum, segundo as quais um indivíduo só pode subir na vida se se “sujar” de alguma maneira.

Perante isto, a questão óbvia que se coloca é a de saber se as teorias debitadas pelos autores estão erradas, ou se, realmente, a prática demonstra que muito há ainda a fazer, para que consigamos ser e ter, nas organizações, verdadeiros líderes de sucesso.

Pessoalmente, acredito mais na segunda hipótese.

Julgo que é pertinente, e importante, reconhecer que, por vezes, não é fácil exercer a liderança, com caráter.

E também, por vezes, não é fácil, a uma pessoa com caráter, conquistar e manter essa mesma liderança.

As condições de agressividade e competitividade sócio-organizacionais em que vivemos, convocam, com frequência, o recurso a “vias sinuosas”, a pretexto de poderem constituir formas expeditas para a resolução dos problemas. E como os problemas são complexos e é grande a pressão que se exerce sobre as pessoas para os resolverem, não é de estranhar que muitos utilizem essas vias, privilegiando critérios mais imediatistas de obtenção de resultados, por vezes em detrimento da adoção de atitudes de “bom caráter”.

O álibi é simples: como “a vida é dura” e a pressão para o sucesso é enorme, mais vale “perder o caráter” do que “perder a face”.

Mas, como é evidente, estamos a falar de casos extremos.

Creio, de facto, que, na esmagadora maioria das situações, é, não só, possível conciliar um percurso profissional de lideranças de sucesso, com comportamentos de caráter, como ainda o caráter pessoal do líder é uma condição que influencia fortemente o seu ascendente pessoal sobre os liderados.

Tudo depende do modo como, em cada líder, se evidenciam os “três traços de caráter” que, ainda segundo Covey ( op.cit.), são “essenciais para a grandeza primordial”: a “integridade”, a “maturidade” e a “mentalidade distributiva”.

A “integridade” é uma condição incontornável para que um líder possa constituir um valor de exemplo.

Ninguém se deixa influenciar por uma pessoa que tem “várias caras”, que diz uma coisa e pratica outra completamente diferente, que usa manobras pouco dignas para atingir os seus objetivos e que, para se impor aos outros, usa o poder que tem de forma dilatória, autoritária ou abusivamente manipuladora.

A pessoa íntegra, pelo contrário, respeita sempre a dignidade dos outros e mantém fidelidade, sem rigidez, a alguns princípios e valores fundamentais, mesmo que, à sua volta, seja o único a respeitá-los.

Precisa, para tal, de ter a coragem, a tenacidade e a resiliência para aguentar os ataques, as hostilidades e as tentativas para “lhe tirarem o tapete debaixo dos pés”, mas também a lucidez, a firmeza e a auto estima necessárias para não se dar facilmente por vencido e saber agir no momento oportuno.

O que implica, também, ter “maturidade”, ou seja, a força interior que lhe permita manter o equilíbrio na diversidade de situações emocionalmente difíceis que enfrenta, com frequência, na sua vida profissional.

Uma pessoa com pouca maturidade tem tendência para oscilações frequentes entre comportamentos extremados: ora se envaidece facilmente e se representa, a si próprio, como “o maior”, quando as coisas lhe correm bem, ora se deixa arrebatar por sentimentos de demissionismo e desistência, quando as coisas lhe correm mal.

Ter maturidade implica tanto saber ganhar, sem sobranceria nem “devaneios narcisistas”, como saber perder, mantendo a dignidade e a compostura pessoais.

Por último, o líder tem que saber criar oportunidades para os outros, ter uma “mentalidade distributiva” e apostar no progresso e desenvolvimento dos seus colaboradores.

De facto, uma das principais missões do líder é fazer crescer os seus liderados, mesmo correndo o risco de esses mesmos liderados, mais tarde, não o reconhecerem minimamente pelo “coaching” feito e poderem, mesmo, vir a pô-lo em causa, ou virarem-se contra ele.

E, se em algum momento e por qualquer razão, ao líder for imperativo realizar uma “travessia do deserto”, é necessário percorrê-la com a humildade de quem quer, e tem a capacidade, de aprender com os erros e saber voltar, com o entusiasmo e a confiança de quem acredita, de facto, que é possível, “recomeçar de novo”.

Em tempos conturbados e em ambientes organizacionais de grande instabilidade e competitividade, como atualmente acontece, onde os desafios são constantes e o futuro é incerto, a firmeza de caráter constitui, por vezes, o último reduto da possibilidade de “fazer das fraquezas, forças” e lutar contra os “ventos” que teimam em lançar-nos nas malhas de um qualquer, e sempre equívoco, “sentido do destino”.

Mário Ceitil
Diretor Associado Cegoc/FranklinCovey
Professor Universitário