Como assumir com sucesso a posição de manager? O nosso plano de ação em 4 etapas
Tornar-se manager é um passo decisivo numa carreira profissional. Requer uma preparação minuciosa e uma abordagem estruturada para enfrentar este novo desafio com sucesso. A fase de assumir o cargo é um período crucial em que são lançadas as bases de uma relação duradoura com a equipa. Para maximizar as suas hipóteses de sucesso, descubra as etapas essenciais e as boas-práticas a adotar desde os primeiros dias.
1. Estudar o contexto para garantir o seu sucesso no novo cargo
A primeira coisa que deve fazer para compreender o contexto em que assume o seu novo cargo é interrogar-se sobre as condições em que foi nomeado.
Quais são as condições da sua nomeação?
As circunstâncias em que assume o seu novo cargo podem ser muito diversas. Com efeito, pode estar a substituir outra pessoa ou a ser nomeado no âmbito da criação de um novo lugar. Trata-se de situações muito diferentes, o que muda tudo no que se refere ao plano de ação a adotar na assunção de funções.
Se estiver a substituir outra pessoa, também aqui as condições podem ser muito diferentes. Está a substituir alguém que se reformou, foi promovido ou deixou a empresa? Está a substituir alguém emblemático, muito apreciado ou, por outro lado, em dificuldades?
Estas são perguntas a fazer a si próprio e que o permitirão definir se as expetativas já foram estabelecidas - para o bem ou para o mal.
Por outro lado, se for a primeira pessoa a ocupar este cargo, o projeto ainda está por construir e tudo está por criar! Nesse caso, espera-se que seja o “construtor” ou a "construtora".
Tanto num caso como no outro, a sua postura terá de ser adaptada. Compreender o contexto é uma etapa fundamental para assumir o cargo.
Interesse-se pela equipa e pela sua história
Todas as equipas têm uma reputação. Pode ser de veteranos intratáveis, de colaboradores fiáveis e empenhados, de criativos indisciplinados, de jovens ambiciosos, de personalidades atípicas e imprevisíveis, de pessoas que passaram por dificuldades, de uma equipa que só teve sucessos... Pode também ter de gerir antigos colegas, colaboradores mais velhos, colaboradores muito mais novos, colaboradores à distância, colaboradores internacionais...
E não é tudo: também é necessário interessar-se por cada membro da sua nova equipa. Porque pode ter de gerir um colaborador que cristaliza comportamentos difíceis. Porque não aceita a autoridade, diz constantemente “não”, resiste a tudo o que é novo, desafia constantemente o seu chefe, quer ocupar o seu lugar, quer o emprego, tem mil ideias por minuto sem conseguir concluir uma tarefa...
A lista de situações poderia ser alargada até ao infinito!
Em todos os casos, uma boa prática é evitar as influências que provocam ansiedade, quer estejam ligadas ao tipo de equipa ou à sua própria situação.
2. Assumir o seu lugar enquanto manager
Armadilhas a evitar se quiser ser bem-sucedido na sua nova função
Se for nomeado para este cargo, é porque os seus superiores o escolheram, pelo que é reconhecido e tem confiança. As suas competências e o seu potencial são valorizados. Para ser bem-sucedido, tem de estar consciente deste facto.
Porquê eu? Os novos managers interrogam-se muitas vezes sobre a sua legitimidade em relação à sua nova equipa, e é aqui que 3 erros estão à espreita.
Armadilha 1: seguir os passos do manager anterior e não afirmar a sua própria personalidade
Seguir as pisadas do manager anterior, não fazendo menos bem nem melhor e, sobretudo, não afirmando a sua própria personalidade. Assumir a diferença, marcar a mudança e imprimir o seu próprio estilo! Jean Cocteau escreveu um dia: “Seja o que for que te critiquem, cultiva-o tu mesmo”. A sua diferença é a sua oportunidade de sucesso.
Armadilha 2 : querer fazer demasiado diferente logo à partida
Pode parecer paradoxal, mas só será capaz de colocar o seu próprio cunho e gerar reconhecimento depois de ter passado por uma fase de escuta e compreensão.Certes c’est paradoxal,
Armadilha 3 : por medo de falhar, exagerar
Há certos comportamentos que deve evitar quando se inicia como manager, e mesmo depois. Não tente estar em todo o lado, controlar tudo, manter a sua anterior forma de trabalhar, querer ser aprovado ou amado por todos. Também seria um grande erro ficar surpreendido com o facto de os seus colegas não trabalharem da mesma forma daquela que é a sua e, pior ainda, não aceitar esse facto...
Que apoio pode ajudá-lo a evitar cair nestas armadilhas?
Ao assumir o seu novo posto, não hesite em recorrer aos seus pares solidários, aqueles que estão felizes por si e prontos a cooperar. Os seus conselhos são um tesouro que o ajudará a evitar os erros de um principiante.
3. Permita-se tomar posição e decidir
O leme está nas suas mãos. É o manager desta equipa e é a si que cabe abordar e perguntar.
Organizar reuniões individuais com cada membro da equipa
Entre em contacto com os seus colaboradores subordinados diretos o mais rapidamente possível para efetuar reuniões individuais. Estas reuniões presenciais são importantes para os ouvir, compreender os seus percursos profissionais, os seus fracassos e sucessos. Descubra o que gostam no que estão a fazer atualmente e como veem o seu futuro profissional. Veja também o espelho retrovisor do seu percurso profissional para compreender certos comportamentos atuais.
Organizar uma reunião de equipa, uma apresentação ou um evento de equipa
Promova algo a realizar em conjunto muito rapidamente. Pode ser um evento de equipa ou uma reunião em que possam passar algum tempo juntos de forma informal para desenvolver uma relação diferente. Durante esta primeira reunião, não se esqueça de explicar os seus próprios métodos de trabalho (gestão da agenda, gestão dos compromissos, resposta aos pedidos, disponibilidade, etc.).
Explicite as regras do jogo: o que permite e o que não admite, especialmente em termos de relações entre si e no seio da equipa. Aproveite a oportunidade para reiterar as práticas esperadas em termos de horário de trabalho, presença, capacidade de resposta a e-mails e pedidos...
4. Ser rigoroso na gestão do tempo
Gerir significa fazer as coisas acontecerem e, para isso, não deve deixar-se dominar pelas solicitações que surgem de todos os lados. É a si que cabe agarrar o comando e não o contrário (ao conjunto de pedidos ou circunstâncias).
Não se deixe dominar por tudo e por nada
As solicitações vão ser muitas. Por isso, para se manter eficaz, aconselhamos-lhe que faça a si próprio estas 3 perguntas sempre que receber um pedido:
1. Qual é o meu interesse em aceitar?
2. Não posso ser mais eficiente propondo uma forma diferente de fazer as coisas?
3. Qual é o risco se eu disser não?
Os essenciais da sua agenda
A natureza detesta o vácuo, por isso, se não reservar tempo na sua agenda para “compromissos consigo próprio”, corre o risco de a encher muito rapidamente. Sugestões de reuniões, participação em grupos de projeto ou de discussão, compromissos individuais internos ou externos.
Mas este tempo, nos 18 meses que antecedem a entrada em funções, é crucial. Permitir-lhe-á afirmar-se, ter em conta as suas prioridades e, por conseguinte, ter a possibilidade de demonstrar o seu valor acrescentado.
Que relação com a sua chefia?
Tal como tem de clarificar as regras de funcionamento com a sua nova equipa, também tem de ser claro com o seu próprio chefe. Por isso, não se esqueça de lhe perguntar como é que as coisas funcionam entre vocês e quais são as suas expetativas.
Como é que vão trabalhar em conjunto? Com que frequência se vão encontrar ? Como é que as emergências devem ser tratadas? Que margem de manobra terá no início da sua nova função?
Então, sente-se preparado para o seu novo cargo?
Artigo originalmente publicado no site da Cegos.
Escrito por: Annette Chazoule juntou-se à Cegos após mais de 15 anos de experiência em Recursos Humanos nos setores industrial e de distribuição especializada. Aí ocupou cargos como Gestor de Oferta de Formação, Diretora de RH e Responsável pela oferta de eficiência profissional. É também coach de gestores e certificada em Process Communication. Na Cegos, é responsável por refletir sobre os desafios da função de management, desenvolver a oferta formativa, a pedagogia e os conteúdos formativos. Gere também uma rede de 40 consultores seniores externos. É coautora de "Gestão através de competências", Editions Liaisons "Toda a função de gestão", Dunod.
