A transformação das funções de L&D face a grandes mudanças

Inteligência Artificial, trabalho híbrido, mudanças demográficas… A aceleração da mudança está a colocar muitas funções de L&D sob pressão constante. Neste artigo, Gregory Gallic, especialista do Grupo Cegos, analisa as profundas transformações que estão a moldar o mundo do trabalho e o seu impacto na L&D.

Grandes transformações no centro das prioridades dos DRH

Inteligência Artificial como uma nova perspetiva estratégica

A IA Generativa está a transformar os métodos de trabalho e a suscitar questões sobre o valor da contribuição humana nas organizações. 68% dos DRH afirmam que a Inteligência Artificial e a automatização já estão a ter impacto no desenvolvimento das competências dos colaboradores (fonte: Transformations, Skills and Learning, Grupo Cegos, 2026).

Perante esta grande mudança, Gregory Gallic, L&D Project Director no Grupo Cegos, incentiva os DRH a colocarem as perguntas certas:
“Para os DRH, a questão não é tanto ‘A IA irá substituir as pessoas?’, mas sim ‘Como irá redistribuir o valor do trabalho?’. Tal exige repensar as competências-chave, o equilíbrio entre a automatização e a especialização humana e, acima de tudo, apoiar os managers nesta transição.”

Porém, concentrar-se exclusivamente na IA não deve ofuscar as outras transformações que a área de L&D deve encarar.

A coesão posta à prova pelo trabalho híbrido e pelo recurso a freelancers

A adesão generalizada ao trabalho híbrido e o recurso crescente a freelancers estão a redefinir os limites físicos e jurídicos das organizações. Neste ambiente fragmentado, torna-se cada vez mais complexo manter uma cultura comum e níveis de competência consistentes entre todos os colaboradores.

Por um lado, a distância física impede os colaboradores remotos de terem oportunidades de aprendizagem informal, como discussões espontâneas ou simplesmente observar os colegas. Sem estas interações, os colaboradores perdem o acesso a uma riqueza de conhecimento tácito. Asfunções de L&D devem compensar a perda da dinâmica natural de aprendizagem com soluções que, muitas vezes, têm dificuldade em reproduzir a fluidez da vida real.

Por outro lado, o aumento do número de colaboradores independentes acrescenta complexidade à transferência de conhecimento. Os freelancers trazem conhecimentos especializados valiosos, mas não seguem os mesmos percursos de desenvolvimento que os colaboradores dos quadros. No entanto, alinhar as suas formas de trabalhar com as práticas organizacionais é essencial para o sucesso do projeto.

Estas mudanças também suscitam preocupações quanto à retenção de conhecimento. Por exemplo, quando um freelancer sai, conhecimentos especializados essenciais podem desaparecer se não tiver sido implementado um processo de transferência. Os DRH devem desempenhar um papel fundamental na preservação do conhecimento organizacional.

Modelos de liderança e gestão em evolução: uma mudança de mentalidade

Os managers têm agora de lidar com a crescente autonomia dos colaboradores, garantindo simultaneamente o alinhamento das ações coletivas. Neste contexto, as soft skills tornaram-se a principal alavanca da influência dos managers. Esta mudança requer um apoio personalizado e a longo prazo, o que muitas vezes é dispendioso e difícil de generalizar. Esbarra também nas restrições orçamentais e na disponibilidade limitada dos managers.

Ao mesmo tempo, o ritmo da mudança exige uma agilidade organizacional constante. Tal levou à adoção generalizada do trabalho baseado em projetos, permitindo a rápida mobilização de conhecimento interdisciplinar. A liderança já não se limita aos managers. Torna-se uma responsabilidade partilhada. Como estas funções surgem no âmbito de projetos temporários, o planeamento anual tradicional das necessidades de formação torna-se obsoleto.

O L&D deve, portanto, promover uma cultura de aprendizagem contínua. O desafio consiste em fornecer recursos on-demand, que atendam às necessidades em tempo real. A aprendizagem passa a estar integrada nos fluxos de trabalho diários, em vez de ser um evento pontual e programado.

Adaptar os percursos profissionais aos desafios demográficos

O aumento da idade de reforma exige que as organizações mantenham um desempenho de excelência ao longo de carreiras mais longas. As áreas de L&D devem conceber percursos de carreira alternativa que valorizem a experiência, ao mesmo tempo que adaptam as funções às mudanças do mercado.

Outro desafio consiste em identificar as competências essenciais que podem desaparecer com as reformas. Isto inclui não só os conhecimentos técnicos, mas também as redes de contactos e o conhecimento individual. Por exemplo, no setor bancário, as relações com os clientes dependem frequentemente de um histórico não documentado que pode desaparecer quando um consultor sénior se afasta. Salvaguardar este conhecimento num ambiente em constante mudança constitui um grande desafio para as equipas de L&D.

Ao mesmo tempo, atrair e reter jovens talentos continua a ser difícil em muitos setores. Além disso, as tarefas de nível básico tradicionalmente utilizadas para a aprendizagem estão a ser cada vez mais automatizadas pela IA. O que levanta uma questão fundamental: como se constrói um fluxo de talentos quando as fases iniciais de aprendizagem desaparecem? A área de L&D deve repensar os percursos de integração e acelerar o acesso a responsabilidades mais complexas.

Rumo a um novo modelo operacional baseado em competências

Estas transformações tecnológicas, sociais e demográficas têm um impacto comum: redefinem o papel do L&D. A solução consiste na passagem de uma gestão baseada nas funções para uma abordagem mais fluida e baseada nas competências.

Dar prioridade ao desenvolvimento de talentos internos

Para fazer frente a estas mudanças, 57% dos DRH dão prioridade à mobilidade interna e 65% concentram-se na melhoria das competências dos colaboradores nas suas funções atuais (fonte: Transformations, Skills and Learning, Grupo Cegos, 2026). O recrutamento diminuiu significativamente nos últimos dois anos.

Gregory Gallic salienta: "As empresas parecem ter aprendido com as anteriores ondas de transformação. Uma solução sustentável reside no desenvolvimento contínuo das competências internas, com foco na antecipação e na mobilidade. A alavanca estratégica consiste em envolver todos na aprendizagem ao longo da vida, identificando e desenvolvendo o talento ao longo do tempo."

A emergência da organização baseada nas competências

O modelo "baseado em competências" está a ganhar impulso. Passa da gestão de elementos estáticos, como cargos e qualificações, para a gestão de competências dinâmicas e aplicáveis. Tal permite uma alocação de recursos mais flexível e relevante face à incerteza.

A IA pode acelerar ainda mais essa tendência, ajudando a L&D a manter inventários de competências atualizados, uma tarefa que historicamente tem sido extremamente complexa.

No entanto, Gregory Gallic destaca as suas limitações: "A realidade continua desigual. A gestão baseada em competências está frequentemente presente nas intenções, mas menos em processos concretos, como a mobilidade, o reconhecimento ou a gestão de carreira."

Os quadros jurídicos e as barreiras culturais também retardam a adoção. A transição para um modelo baseado em competências exige que os colaboradores abandonem a segurança percecionada dos cargos profissionais em troca de uma identidade profissional mais fluida.

De facto, a organização baseada em competências enfrenta quadros legais que continuam fortemente ligados a funções e descrições de cargos. Existe também uma barreira cultural: a transição para um modelo baseado em competências exige que os colaboradores abandonem a segurança aparente de um título e abracem uma identidade profissional mais fluida.

Reduzir o tempo de aquisição de competências

Num mundo em rápida evolução, a capacidade de resposta torna-se o principal critério de qualidade para as funções de L&D. Não se trata apenas de aprender rapidamente, mas de aprender no momento certo e aplicar o conhecimento imediatamente.

Embora as organizações reconheçam a importância de responder rapidamente às necessidades do negócio, 41% dos colaboradores consideram que a formação chega demasiado tarde, por vezes semanas ou mesmo meses após a necessidade ter sido expressa (fonte: Transformations, Skills and Learning, Grupo Cegos, 2026). Este atraso tem um impacto negativo no desempenho e pode levar à frustração.

No entanto, esta frustração também pode ser um poderoso fator motivador. Quando os colaboradores enfrentam um desafio, a sua recetividade à aprendizagem atinge o auge. A chave está em desenvolver um conjunto de recursos de aprendizagem que estejam prontamente disponíveis e diretamente integrados nos fluxos de trabalho dos colaboradores.

A procura de sentido como bússola

As mudanças rápidas e contínuas estão a reforçar a procura de sentido por parte dos colaboradores. Estes já não procuram apenas um salário ou um estatuto. Esperam que o seu trabalho contribua para um propósito mais amplo, seja ele social, ambiental ou relacionado com os clientes.

Paralelamente, a aprendizagem deve ser vista como uma forma de alinhar os valores pessoais com a estratégia organizacional. Quando os colaboradores compreendem por que razão estão a aprender e como estão a contribuir, tornam-se mais proativos. A aprendizagem já não se resume apenas à execução de tarefas, mas sim a tornar-se um participante ativo e responsável na transformação organizacional.

Mais do que nunca, a aceleração das mudanças tecnológicas, sociais e demográficas exige que as funções de L&D se posicionem como parceiros estratégicos dos líderes empresariais. Devem antecipar as necessidades futuras, ao mesmo tempo que respondem aos desafios atuais. O que requer a construção de um ecossistema de aprendizagem integrado no fluxo de trabalho, capaz de dar respostas rápidas e relevantes às necessidades dos colaboradores.

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Escrito por

Consultores Cegoc

A Cegoc está em Portugal desde dezembro de 1962. Com os clientes, cria soluções que levam o conhecimento para o trabalho, usando meios digitais e métodos variados para melhorar a performance individual e dos negócios. Assim, transforma equipas e organizações conforme necessário. A Cegoc é parte do Grupo Internacional Cegos, líder global em Formação e Desenvolvimento nas organizações, presente em todos os continentes, com 93 anos de experiência.

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