Como criar um ecossistema de aprendizagem para formar melhor, mais rapidamente e com maior impacto?

Para se adaptarem às transformações tecnológicas, sociais e demográficas, as organizações estão cada vez mais a adotar abordagens mais ágeis e baseadas nas competências. Como resultado, o papel do L&D está a evoluir, tal como explorado num artigo anterior.

Uma vez feita esta observação, o próximo passo é a ação. Neste artigo, Carolina Gracia-Moreno, especialista do Grupo Cegos, descreve formas práticas de permitir um desenvolvimento de competências mais rápido e sem interrupções.

Aprender através do trabalho: a emergência da organização de aprendizagem

O principal desafio para as equipas de L&D é reduzir o tempo necessário para adquirir competências, integrando a aprendizagem em situações reais de trabalho. Para 68% dos colaboradores e 70% dos DRH, este é o principal fator de motivação do envolvimento dos formandos (fonte: Transformations, Skills and Learning, Grupo Cegos, 2026).

Carolina Gracia-Moreno, Head of Learning Design and Professional Effectiveness Expertise do Grupo Cegos, explica: "Esta transformação é tanto pedagógica como organizacional. O objetivo é integrar a aprendizagem no fluxo de trabalho, em vez de a tratar como uma atividade separada."

Na sua fase mais avançada, esta visão conduz a um ecossistema de aprendizagem onde todos têm acesso contínuo a recursos para resolver problemas à medida que estes surgem. Por exemplo, um colaborador que enfrente um problema operacional poderia aceder instantaneamente à solução certa através de um chatbot interno alimentado pelo conhecimento da organização.

Acelerar percursos de aprendizagem através da modularidade

41% dos colaboradores consideram que as respostas em matéria de formação chegam demasiado tarde, por vezes meses após a identificação da necessidade (fonte: Transformations, Skills and Learning, Grupo Cegos, 2026). Para melhorar a capacidade de resposta, a área de L&D deve abandonar formatos longos e rígidos e, em vez disso, acelerar os percursos de aprendizagem. Isto implica modularizar cuidadosamente os conteúdos, permitindo que os colaboradores selecionem o que precisam.

Tal implica oferecer microconteúdos, tais como vídeos, guias de referência rápida e podcasts, todos acessíveis com um único clique. Por exemplo, tutoriais em vídeo de dois minutos poderiam ser acedidos diretamente através de um QR code numa máquina de produção.

A modularidade pode ir mais longe, permitindo percursos de aprendizagem personalizados em que os formandos assumem a responsabilidade pelo seu próprio desenvolvimento. Ao dividir programas complexos em unidades independentes, as organizações podem aprimorar antecipadamente o diagnóstico de competências. Os colaboradores seguem então apenas os módulos de que realmente necessitam, evitando redundâncias e desmotivação. Para a organização, isto garante uma utilização otimizada do tempo de formação: a aprendizagem já não é ministrada "apenas no caso de", mas "na altura certa".

Esta abordagem modular também facilita a atualização de conteúdos. Num ambiente tecnológico em rápida evolução, atualizar um vídeo de três minutos sobre uma nova funcionalidade de IA é muito mais rápido do que reformular um curso de dois dias. Esta agilidade permite que a área de L&D se mantenha alinhada com as necessidades imediatas do negócio, melhorando a capacidade de resposta operacional.

A questão dos distintivos e certificados

46% dos colaboradores consideram os distintivos e certificados um fator-chave de envolvimento, em comparação com 21% dos DRH (fonte: Transformations, Skills and Learning, Grupo Cegos, 2026). No entanto, estes distintivos e certificados são valiosas ferramentas de reconhecimento que apoiam a mobilidade e o desenvolvimento de carreira.

Idealmente, as microcertificações podem validar os resultados da aprendizagem de forma detalhada e rápida. O desafio consiste em determinar o nível certo de pormenor. Se a microcertificação for demasiado abrangente, perde agilidade. Se for demasiado restrita, perde valor.

A credibilidade da microcertificação depende também do seu reconhecimento efetivo, tanto a nível interno como no mercado de trabalho. É por isso que a utilização de padrões abertos (Open Badges) está a tornar-se cada vez mais comum. Por exemplo, os formandos que concluem uma formação na plataforma Cegos LMS podem partilhar certificados digitais no LinkedIn que dão acesso ao seu histórico de conclusão.

Algumas organizações descentralizam a validação através da avaliação entre pares. Neste caso, um colaborador certificado avalia a aplicação prática no terreno de um colega. A Aston Martin vai mais longe com o "Leadership GPS", uma ferramenta integrada no seu programa de formação em gestão "Ignite". Esta ferramenta permite que as equipas, os colegas e o superior direto de um manager avaliem o progresso com intervalos regulares. O manager pode ajustar o seu comportamento imediatamente após cada "leitura do GPS". Este método transforma a avaliação: mede a forma como a aplicação dos valores de gestão é vivida por aqueles que deles beneficiam.

Outros combinam teoria e prática através de avaliações híbridas. O colaborador apresenta uma "prova de impacto" (um documento elaborado, um vídeo de uma ação técnica, um testemunho de um cliente) numa plataforma dedicada, e o distintivo só é atribuído depois de esta prova concreta ter sido validada.

A tecnologia ao serviço da individualização em grande escala

A tecnologia poderá finalmente tornar possível a produção em massa de percursos de aprendizagem personalizados. Quando devidamente gerida, a IA oferece soluções para formar um grande número de formandos com conteúdos personalizados. Este é já o caso em 21% das organizações (fonte: Transformations, Skills and Learning, Grupo Cegos, 2026).

Numa fase inicial, a tecnologia permite a automatização do diagnóstico inicial de competências. Em seguida, funciona como um motor de recomendações inteligente, capaz de adaptar o conteúdo de acordo com as necessidades reais e o ritmo de aprendizagem de cada indivíduo.

Graças à IA, também é possível implementar sistemas de aprendizagem adaptativos. O sistema analisa as interações e respostas dos formandos em tempo real para propor exercícios específicos quando surgem dificuldades, ou para avançar rapidamente nos conceitos já dominados.

O projeto "Horizons Managers de Managers", criado pelo Grupo Cegos e pela IÉSEG, para a Covéa, ilustra na perfeição esta "industrialização da personalização". Este programa em grande escala assenta numa arquitetura flexível e modular. No início, um autodiagnóstico permite que cada um dos 650 managers em formação identifique as suas necessidades específicas. Com base nisso, o sistema propõe um percurso personalizado. Já não é a organização a impor um único caminho, mas sim a tecnologia a orientar o formando para os conteúdos mais relevantes.

Gestão baseada em dados para demonstrar valor acrescentado

A avaliação do desempenho das iniciativas de formação está a entrar numa nova era, centrada na demonstração do impacto. Os departamentos de RH recorrem cada vez mais à análise de dados de aprendizagem para demonstrar a contribuição da formação para o desempenho da organização.

Esta abordagem permite uma análise mais precisa do impacto da formação. Além disso, apoia a tomada de decisões e a racionalização da oferta, focando-se nas iniciativas mais transformadoras.

Os departamentos de L&D têm dificuldade em dar escala a esta abordagem. Algumas organizações têm sucesso ao utilizar ecossistemas de dados, como os Learning Record Stores (LRS), que combinam dados de plataformas de aprendizagem com indicadores de desempenho. Um LRS pode, por exemplo, medir com precisão o impacto de um tutorial em vídeo na redução de erros de manuseamento numa linha de produção.

O apoio humano continua a ser essencial

A eficácia da aprendizagem depende em grande medida do apoio humano. Carolina Gracia-Moreno salienta: "Independentemente dos formatos adotados, a interação humana continua a ser fundamental para a aprendizagem. É isso que garante o envolvimento dos formandos."

O feedback de um formador e as trocas entre colegas melhoram a apropriação das práticas. Estas dinâmicas coletivas transformam o conhecimento teórico em competências operacionais que podem ser diretamente aplicadas. Através da discussão, os colaboradores validam a relevância das ferramentas, coconstruem soluções para problemas do mundo real e apoiam-se uns aos outros.

A verdadeira consolidação depende também fortemente do manager direto. No entanto, os managers estão frequentemente presos à urgência operacional e nem sempre adotam a postura de “manager-coach” necessária. Como resultado, as funções de L&D devem não só formar os colaboradores, mas também formar os managers para que se tornem facilitadores da aprendizagem. Tal envolve um apoio específico para os ajudar a identificar “momentos de aprendizagem” no trabalho diário da sua equipa. Desta forma, o L&D permite que os managers recuperem o seu papel de coaching, não como um fardo adicional, mas como uma alavanca para melhorar a eficácia da sua equipa.

O papel do L&D já não se limita a transmitir conhecimento, mas sim a orquestrar um ecossistema de aprendizagem que permita uma formação melhor e em tempo útil, com evidências concretas do seu impacto. Embora a tecnologia ajude a quebrar barreiras tradicionais, é o apoio humano que, em última análise, faz a diferença.

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Escrito por

Consultores Cegoc

A Cegoc está em Portugal desde dezembro de 1962. Com os clientes, cria soluções que levam o conhecimento para o trabalho, usando meios digitais e métodos variados para melhorar a performance individual e dos negócios. Assim, transforma equipas e organizações conforme necessário. A Cegoc é parte do Grupo Internacional Cegos, líder global em Formação e Desenvolvimento nas organizações, presente em todos os continentes, com 93 anos de experiência.

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