O grande debate sobre projetos: Agile vs. Waterfall
Agile ou Waterfall — o debate ecoa nas equipas de projeto há décadas. Mas será que a resposta é realmente tão clara quanto pensamos? Neste artigo, Milly Gladstone desmascara o mito e explora que abordagem leva efetivamente um projeto a bom porto.
Desde 2001, quando o Manifesto Agile foi publicado, os profissionais de project management debatem a questão: devemos executar projetos usando Agile ou Waterfall? Nos últimos anos, o debate parece ter-se desvanecido. Agile é moderno, rápido e flexível; Waterfall é tradicional, rígido e ultrapassado.
No entanto, muitas organizações que afirmam ser "Agile" são tudo menos isso. Elas adotaram a terminologia e os rituais — o trabalho é organizado em sprints/ciclos curtos, as reuniões tornaram-se stand-ups/informais e (às vezes) há revisões que são rotuladas como retrospetivas. Mas a mentalidade ou filosofia inerente ao Agile, que sustenta esses rituais, muitas vezes é implementada apenas de forma fragmentada, se é que implementada.
O resultado é uma ilusão de agilidade. Os projetos, à primeira vista, podem parecer mais rápidos, mas continuam limitados por processos obsoletos e comportamentos inalterados. Essa tensão é especialmente visível na aprendizagem e desenvolvimento, onde as equipas equilibram conceção criativa, alinhamento estratégico e execução logística. O mal-entendido sobre como e quando usar o Agile ou o Waterfall (ou, conforme veremos mais adiante, como aplicá-los em combinação) leva muitas vezes a iniciativas de aprendizagem atrasadas, excessivamente complicadas ou desligadas da experiência do destinatário.
A vantagem do Waterfall
A gestão de projetos Waterfall consiste em planear com antecedência e em detalhe, e depois executar o plano. É atraente porque proporciona estrutura, clareza e controlo. O trabalho progride através de etapas claramente definidas: requisitos, conceção, implementação, testes e entrega. Cada etapa é concluída antes do início da seguinte. Os stakeholders são informados com antecedência sobre o que será entregue, quando estará pronto e quanto custará.
Em determinados contextos, esta abordagem funciona bem. Por exemplo, em L&D, ela é adequada para projetos de compliance em grande escala, nos quais o conteúdo deve ser padronizado, verificado legalmente e implementado de forma consistente em todas as regiões. O alcance é fácil de definir e fixar, pode haver um prazo a cumprir para manter a conformidade e existe complexidade no planeamento em termos da sequência de entregas.
A previsibilidade e o controlo com a gestão de projetos Waterfall podem, no entanto, restringir a inovação. Se os requisitos forem definidos muito cedo, perde-se a oportunidade de adaptação ao feedback dos formandos ou às necessidades organizacionais emergentes. Quando o feedback do mundo real chega, é caro agir ou, mais provavelmente, é tarde demais para o fazer sem comprometer o prazo.
Em outras palavras, o Waterfall é ótimo para entregar resultados confiáveis - mas podem não ser os resultados certos.
A alternativa Agile
O Agile foi criado para resolver exatamente essa limitação.
A sua base é o Manifesto Agile, que defende:
- Indivíduos e interações acima de processos e ferramentas
- Soluções funcionais acima de documentação exaustiva
- Colaboração com o cliente acima de negociação de contratos
- Resposta à mudança acima do cumprimento de um plano
É útil lembrar que o Agile foi desenvolvido em resposta às exigências de projetos de desenvolvimento de software de grandes dimensões para aplicações governamentais e de defesa. Esses projetos eram tão complexos e de âmbito tão amplo que as ferramentas e técnicas tradicionais deixaram de funcionar. Era necessária uma outra abordagem - e assim nasceu o Agile.
Os princípios do Manifesto Agile aplicam-se bem à área de L&D. Por exemplo, valorizar os indivíduos e as interações incentiva as equipas multifuncionais a conceber experiências de aprendizagem em conjunto com os stakeholders e os formandos, em vez de depender exclusivamente de briefings estáticos. Priorizar soluções funcionais em vez de documentação permite aos “designers” de aprendizagem criar protótipos e testar conteúdos rapidamente, em vez de passar meses a aperfeiçoar recursos antes de obter feedback real. A colaboração entre o cliente e o aluno garante que as soluções sejam baseadas nas necessidades reais, e a aceitação da mudança promove a iteração quando o feedback ou as prioridades de negócios mudam.
Para as equipas de L&D, aderir a essas ideias pode provocar uma mudança de mentalidade que transforma o modo como as iniciativas de aprendizagem são ministradas. Em vez de elaborar um programa completo de desenvolvimento de liderança ou vendas de forma isolada, as equipas podem testar módulos, recolher feedback e refinar a sua abordagem. A aprendizagem torna-se baseada em evidências, responsiva aos seus utilizadores e mais alinhada com os resultados pretendidos.
“Agile” como teatro
No entanto, o Agile é aplicado superficialmente, trazendo poucos benefícios (e, muitas vezes, custos adicionais). Algumas organizações caem na armadilha de adotar a linguagem do Agile e os seus principais métodos de implementação sem incorporar suficientemente a sua filosofia ou fazer a mudança de mentalidade que produz resultados. As equipas podem realizar reuniões chamadas “stand-ups” e nomear as fases de trabalho como “sprints”, mas a tomada de decisão e a interação com o cliente permanecem inalteradas em relação aos métodos antigos.
Isso é o que às vezes é designado teatro Agile - a forma existe, mas não a função.
Em L&D, tal pode manifestar-se em equipas a executar “iterações”, mas ainda entregam tudo no final; revisões dos stakeholders rotuladas como “retrospetivas”, sem aprendizagem ou adaptação reais, ou testes dos formandos adiados até ao lançamento final, impedindo uma melhoria iterativa genuína.
Abordagens híbridas eficazes
A verdade é que existem muito poucas organizações que implementam uma abordagem Agile "pura" - e as que o fazem tendem a estar no desenvolvimento de software em grande escala, a indústria para a qual o Agile foi originalmente concebido.
Tal levanta a seguinte questão: como podem outras organizações deixar para trás a gestão de projetos Waterfall e obter alguns dos benefícios do Agile?
Um caminho é adotar uma abordagem híbrida bem concebida que equilibre o planeamento e o controlo do Waterfall com a flexibilidade e a criatividade do Agile.
Por exemplo:
- Use o Waterfall para o alinhamento inicial - definindo objetivos, orçamentos e interdependências.
- Use o Agile para a conceção e a entrega - fazer protótipos de experiências de aprendizagem, recolher feedback e aprimorar o conteúdo com base nas respostas concretas dos utilizadores.
Essa combinação permite que as equipas mantenham a responsabilidade enquanto promovem a melhoria contínua. Fundamentalmente, o seu sucesso depende da liderança criar uma cultura que valorize a aprendizagem, a adaptação e as evidências em vez da mera conformidade com os processos. Sem essa mudança cultural, os projetos híbridos inevitavelmente reverterão para comportamentos semelhantes aos do Waterfall.
Um exemplo simples de como isso é possível: os líderes implementarem a ideia de que os protótipos não precisam ser perfeitos ou definitivos.
A divisão cultural
O debate entre Agile e Waterfall tem menos a ver com processos e mais com mentalidade.
Waterfall representa controlo - a crença de que o sucesso pode ser alcançado através de planeamento e documentação suficientes. Agile representa curiosidade - a compreensão de que a incerteza é inevitável e que a aprendizagem é contínua.
Alguns aspetos a ter em conta ao avaliar a eficácia da utilização da Agilidade nos seus projetos de L&D são:
- Os formandos estão envolvidos desde o início no desenvolvimento do projeto?
- Os stakeholders (incluindo clientes) aceitam protótipos imperfeitos como ferramentas de aprendizagem?
- As ideias e evidências têm prioridade sobre o refinamento?
- O feedback é bem-vindo como dado, em vez de ser visto como uma forma de perturbação?
Essas práticas refletem os valores do Manifesto Agile em ação. As equipas que as incorporam estão mais bem equipadas para proporcionar uma aprendizagem que se adapte às necessidades do mundo real, em vez de conteúdo estático que pode rapidamente tornar-se irrelevante.
A questão não é se o Waterfall ou o Agile é a abordagem superior para gerir projetos. Ambos são métodos que podem ser aplicados de várias formas, individualmente ou em combinação. O que mais importa é a mentalidade com que são aplicados: a predisposição para planear cuidadosamente, testar constantemente e adaptar-se de forma inteligente.
À medida que as equipas procuram enfrentar os desafios e oportunidades decorrentes de um cenário em rápida mudança - incluindo o surgimento da IA tanto como ferramenta de aprendizagem quanto como competência a ser aprendida -, essa mentalidade é a verdadeira fonte de agilidade.
Escrito por Milly Gladstone, Senior Learning and Development Consultant da Cegos UK.
